​Empresas Familiares y Herederos Rebeldes
Por @angelopalacios

Las empresas familiares tienen una ventaja competitiva intrínseca versus las demás: Por naturaleza, su ADN es pensar y planificar para el largo plazo.   En Paraguay la mayoría de las empresas son familiares y esto es por la propia naturaleza de nuestra cultura de confianza inicial solamente en parientes cercanos –particularmente hijos e hijas-   Sin embargo, un estudio reciente de la Universidad de Pekin, que es válida para todo el mundo por su aspecto de análisis del comportamiento humano, encontró que el 80% de los herederos no desean seguir los pasos de sus padres.  Los Fundadores normalmente piensan: “No entiendo por que mi hijo/a piensa dedicarse a otra cosa si aca ya lo tiene todo preparado y asegurado para continuar”   La verdad, esto no funciona asi.
Lo que hace que los cambios generacionales sean complejos es la expectativa creada en la siguiente generación.  Se espera que el hijo/a de un hombre/mujer de negocios exitoso, sea también hábil y exitoso,  sin embargo esto es un absurdo, ya que nadie espera razonablemente que el hijo de Messi sea igual de talentoso que Messi. O que el hijo de Ronaldo replique los éxitos de su Padre, es verdaderamente absurdo esperar eso, sin embargo en el mundo de los negocios se espera eso de los hijos,  Son individuales distintas. En algunos casos se puede dar que algo del talento pase en el ADN, y se los pueda preparar y formar pero en ningún caso se puede esperar eso como un hecho y menos en forma obligada. Es garantía del fracaso y fin de la empresa familiar.  Los hijos primero tienen que querer hacerlo y solo si quieren hacerlo, se inicia el entrenamiento.

HEREDEROS REBELDES 
Las razones tradicionales por la cual los herederos naturales se muestren reacios a seguir dentro del negocio familiar pueden resumirse en los siguientes puntos:

Es muy difícil, comprometedor y estresante “Ser el hijo de dueño”

Es complicado “Querer conducir el auto pero te dicen a cada rato como conducir…”

Es complejo que la jerarquía existente en la empresa acepte al nuevo miembro solo por el apellido, sin un proceso previo. 

El nivel logrado por los fundadores es normalmente difícil de repetir, por lo que el desafío es muy fuerte y muchos prefieren emprender algo propio desde cero. 

Los propios fundadores –sin darse cuenta- no quieren dejar el mando (se lo conoce como el síndrome de la silla pegajosa)  y eso se nota. Los hijos quieren su propio espacio y sus propios logros. 

Riesgo que los propios empleados y ejecutivos historicos pueden llegar a boicotear al nuevo heredero a cargo en caso de que sea impuesto y no pase por un debido proceso.  

A conciencia, muchos herederos saben que solo por tener el apellido del fundador, no nacieron para ser buenos líderes de negocios, por lo que para no defraudar a sus padres prefieren emprender algo diferente. 

REGLAS DE ORO.
Muchos seminarios y cursos hablan sobre el tema de sucesión familiar.  Hay en Paraguay varios ganadores anuales del Premio de Sucesión Familiar Exitosa otorgado por la ADEC, quienes bien pueden disertar sobre sus casos exitosos y con muchísimo gusto al leer este articulo desearía sus contribuciones al email indicado en esta columna.  Apelando a la literatura que tuve a mi alcance, mi deseo es resumir aquí para los lectores, unos ítems que considero claves.
Recordar que la transferencia hereditaria es un proceso. Esto incluye capacitar y saber esperar que el heredero quiera hacerlo y que pueda hacerlo.  Si la actitud esta, el resto (la formación) ya es más sencilla. 

A) 

Asegurar que el equipo gerencial jerárquico existente vea que el sucesor se esfuerza en estudiar, practicar, aprender y que vaya incorporándose gradualmente a la empresa.  Que la actual jerarquía no diga “su único mérito es su apellido”.

B)

Nivel académico y trabajo externo primero. La consultora BCG de Boston, en otro extremo, recomienda no incorporar a la empresa a ningún hijo/a hasta que haya terminado al menos una Maestría en Negocios y que también haya trabajado en otra empresa no familiar al menos 5 años, y que haya sido promovido por merito propio al menos 2 veces en dicho periodo.

C) 

Miembro del Directorio. Una alternativa no tan extrema es dar al heredero un puesto en el Directorio con voz pero sin voto para que vaya mirando y aprendiendo durante el el tiempo que se considere necesario hasta su madurez profesional final.  

D) 

Gerente Externo. Temporalmente, se recomienda contratar un Gerente Profesional que no sea miembro del Clan Familiar, dejando la opción abierta que algún momento esta posición vuelva al heredero natural si el mismo tiene la actitud y la aptitud en su momento 

E) 

Venta Interna: Los fundadores de las empresas familiares deben “vender” a la próxima generación, el hecho que encargarse de la compañía es más bien una oportunidad, antes que una carga. No debe ser una obligación. 

F) 

Actividad extra para el Fundador.  Es fundamental para un proceso de transición que no aleje a los herederos, dar al fundador una tarea/actividad grande que lo mantenga ocupado (Recordemos que si la empresa fue exitosa, se debió a su dedicación full time) Un clásico de esta actividad pasa por las Fundaciones Familiares de Caridad e Inversión en la Sociedad. 

G)

 Evitar el error del apuro. Según un estudio de una Escuela de Negocios Suiza la característica más común de las sucesiones sin éxito paso por el hecho que los padres entregan el puesto principal al hijo mayor a muy temprana edad, y se lo entregan independiente a su habilidad y sin la previa preparación.   Debe haber un buen tutelaje de transición. Es un proceso de maduración psicológica y técnica. 

H) 

Fundador: Debe reconocer cuando es el momento de dejar la silla de mando al siguiente y hacerlo con elegancia y buena preparación.
LA RAIZ 
Finalmente, he mantenido una breve entrevista con uno de los Socios Fundadores de un caso exitoso de sucesión familiar en Paraguay. De nuestra conversación he resumido que existen 2 factores determinantes.   
El 1er factor es aleatorio (suerte): 

Tiene que ver con que genuinamente a los hijos herederos les guste y tengan la pasión por seguir, construir e innovar el negocio familiar,  y no es cuestión de buen ejemplo o mal ejemplo del Fundador, ya que otros hijos han optado por otros caminos. Es cuestión que este hijo/a, en forma independiente tome la decisión de querer participar del negocio familiar.
El 2do factor si debe gestionarse: 

Tiene que ver con evitar el nepotismo y aplicar solamente la meritocracia como criterio de incorporación y crecimiento en la empresa.   Se debe evitar que el resto del equipo que no es miembro de la familia, perciba que “el único mérito de fulano para ganar lo que gana, es su apellido”. El hijo/a que se incorpore a la empresa debe ganarse el espacio en base a mérito y dedicación.  
Y para concluir, lo fundamental: Detrás de toda empresa familiar exitosa, existe sin falta una familia exitosa, desde el seno mismo. Es muy difícil –por no decir imposible- que si ya en el seno familiar existen situaciones complicadas, evitar que esta complicación se traslade al mundo de los negocios familiares, muy difícil.  Las empresas familiares exitosas trabajan duro en mantener unido el lazo familiar principal afectivo, no el de negocios, esto último ya viene por añadidura.  Con mucho gusto quedo atento a sus contribuciones, sugerencias a mí correo electrónico 

angelo.palacios@trustfamilyoffice.com

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